Quando aprender significa rever uma premissa
Jack Mezirow descreveu uma aprendizagem que revê a premissa por trás da experiência, não só o conteúdo. Em ambiente corporativo, provocar isso é uma intervenção séria, não um exercício de workshop.
A maior parte do desenho instrucional lida com um tipo de aprendizagem: a pessoa não sabia algo, agora sabe, ou não conseguia fazer algo, agora consegue. Jack Mezirow descreveu um tipo diferente, mais raro e mais difícil de projetar de propósito, em que o que muda não é o repertório da pessoa, é a premissa que organiza como ela interpreta a própria experiência.
O que Mezirow de fato descreveu
O conceito central é o de perspectiva de significado: o conjunto de pressupostos, muitas vezes não examinados, que a pessoa usa para interpretar o que acontece com ela. Uma perspectiva formada ao longo da vida, moldada por experiência anterior, que funciona como filtro automático. A maior parte do tempo, esse filtro nem é percebido, só opera.
A aprendizagem transformadora acontece quando esse filtro em si é examinado e revisto, não apenas alimentado com informação nova. Mezirow descreveu um processo que costuma começar por um dilema desorientador, uma experiência que não cabe na perspectiva anterior e força a pessoa a parar. Segue-se um exame crítico dos próprios pressupostos, muitas vezes com apoio de conversa com outras pessoas que ajudam a nomear o que estava implícito, e termina, quando o processo se completa, numa perspectiva revisada, mais ampla, que passa a orientar decisões futuras de um jeito diferente do anterior.
A diferença para a aprendizagem comum é de natureza, não de grau. Aprender uma técnica nova de gestão de projeto é acrescentar repertório. Perceber que a própria definição de o que é “um bom gestor” estava apoiada numa premissa que a pessoa nunca examinou, e sair dessa reflexão com uma definição diferente, é o tipo de mudança que Mezirow descreveu.
Onde a crítica pesa
A crítica mais consistente ao modelo de Mezirow aponta para um desequilíbrio na própria descrição do processo: ênfase excessiva na dimensão racional e analítica da transformação, no exame crítico consciente de pressupostos, e peso insuficiente para dois fatores que também empurram ou travam essa mudança. Um é a emoção, que participa do processo de transformação de um jeito que o modelo, centrado em reflexão racional, capta mal. Ninguém revê uma premissa importante sobre si mesmo de forma puramente cognitiva, e reduzir o processo a exame racional de pressupostos deixa de fora boa parte do que realmente acontece numa mudança de perspectiva. O outro é o contexto social e relacional em que a pessoa está inserida, que facilita, dificulta ou até impede a revisão de uma premissa, dependendo de quanto espaço, segurança e apoio existem ao redor dela no momento do dilema desorientador.
Isso não torna o conceito inútil, mas muda a cautela com que ele deveria ser usado. Um modelo que descreve mal o papel da emoção e do contexto social é um modelo que, aplicado sem esse cuidado, tende a tratar a transformação como exercício mental isolado, algo que a pessoa faz sozinha numa dinâmica de meio dia, quando na prática ela depende de segurança psicológica, tempo e apoio que um workshop raramente oferece.
Por que isso é mais sério do que parece num contexto corporativo
Aqui está o ponto que mais separa este conceito de boa parte da literatura de educação de adultos. A maioria dos frameworks usados em desenho instrucional trata de como facilitar a aquisição de conhecimento ou habilidade. Mezirow trata de como uma pessoa revê a lente pela qual interpreta a própria experiência, o que inclui, com frequência, crenças sobre a própria competência, sobre autoridade, sobre o que é um bom profissional, às vezes formadas ao longo de décadas.
Provocar esse tipo de revisão de propósito, dentro de um programa corporativo, não é um exercício de dinâmica de grupo. É uma intervenção que mexe em algo estruturante para a pessoa, e que pode deixá-la momentaneamente mais desorientada, não menos, antes de qualquer ganho aparecer. Um programa que convoca dilema desorientador como técnica de facilitação, sem preparo para acompanhar o que vem depois dele, corre o risco de abrir algo que não sabe fechar. Isso pede outro padrão de cuidado do que o desenho de um módulo técnico: facilitação qualificada, tempo real para o processo acontecer, e a humildade de reconhecer que nem todo objetivo de programa justifica mexer nesse nível.
Onde esse cuidado se aplica de verdade
Programas de desenvolvimento de liderança sênior, em que a mudança pedida não é “aprender uma nova ferramenta de gestão” e sim “mudar a relação da pessoa com autoridade, controle ou delegação”, são o território mais legítimo para esse tipo de trabalho, porque ali a premissa que precisa mudar costuma ser genuinamente central para quem participa. Mesmo nesses casos, a recomendação prática é modesta: criar espaço estruturado para o dilema aparecer e ser trabalhado, com facilitação capaz de sustentar o desconforto que ele gera, em vez de projetar a transformação como resultado garantido de um exercício de duas horas.
Isso conecta diretamente com o motivo pelo qual a fase de Conceito do método CCPS insiste em nomear, antes de qualquer desenho, que tipo de mudança um programa realmente pretende provocar. Pedir aquisição de repertório e pedir revisão de premissa são projetos de naturezas diferentes, com riscos diferentes, e tratá-los com o mesmo formato padrão é onde a maioria dos programas de liderança falha silenciosamente. O diagnóstico da Arax também ajuda a situar isso: uma área que confunde os dois tipos de objetivo tende a prometer transformação e entregar conteúdo, o que decepciona por motivo estrutural, não por execução malfeita.
O que fazer na próxima trilha
Antes de usar a palavra “transformador” no objetivo de um programa, vale perguntar, com honestidade, se o que está sendo pedido é mesmo revisão de premissa ou é aquisição de repertório com um nome mais ambicioso. Se for de fato revisão de premissa, o programa precisa de tempo, facilitação qualificada e acompanhamento depois do momento de desconforto, não de uma dinâmica isolada que termina no mesmo dia em que começa. E se a estrutura disponível não comporta esse cuidado, a alternativa honesta é desenhar para aquisição de repertório, que também tem valor, sem prometer o que o formato não sustenta.