O conhecimento que a empresa perde quando alguém sai
Boa parte do que faz uma pessoa boa no que faz nunca foi escrito em lugar nenhum. Nonaka e Takeuchi descreveram como esse conhecimento tácito poderia virar conhecimento da empresa, e o processo é mais difícil do que o diagrama sugere.
Alguém pede demissão, cumpre aviso prévio, faz a transição formal de tarefas, e mesmo assim a área sente a perda meses depois, num detalhe que ninguém tinha documentado porque ninguém sabia que precisava documentar. Não é falha de processo de desligamento. É a natureza do que se perdeu: conhecimento que existia na prática de uma pessoa e nunca virou registro em lugar nenhum, porque boa parte dele nem seria fácil de registrar. É o mesmo risco que aparece, sob outro nome, em qualquer plano de sucessão que para no organograma sem tratar do conhecimento que o sucessor ainda precisa herdar.
Dois tipos de conhecimento, e a diferença entre eles
Nonaka e Takeuchi trabalharam a distinção entre conhecimento explícito, o que pode ser escrito, formalizado e transmitido em documento, manual ou treinamento, e conhecimento tácito, o que uma pessoa sabe fazer sem necessariamente conseguir explicar em palavras completas. O vendedor que percebe, num tom de voz, que o cliente já decidiu não comprar antes de dizer isso. O técnico que reconhece um problema pelo som da máquina antes de qualquer indicador acender. O gestor que sabe qual reunião vale a pena adiar e qual não pode esperar, sem conseguir listar o critério por escrito.
Esse conhecimento não é menos real por ser difícil de verbalizar. Frequentemente é o que mais diferencia desempenho excelente de desempenho mediano na mesma função, e é exatamente o tipo de competência que um manual de procedimento não captura, porque manual de procedimento é, por definição, conhecimento já explicitado.
A espiral SECI
A proposta dos autores para transformar conhecimento tácito em ativo organizacional é a espiral SECI, quatro modos de conversão que se retroalimentam. Socialização é a transmissão de tácito para tácito, observação, imitação e prática lado a lado, sem passar por palavra escrita. Externalização é a conversão de tácito em explícito, o momento mais difícil do ciclo, em que alguém tenta colocar em linguagem, metáfora ou diagrama algo que antes só sabia fazer. Combinação é a organização de conhecimento explícito já existente em formas novas, mais úteis, como reunir procedimentos dispersos num único guia coerente. Internalização é o caminho de volta, de explícito para tácito, quando alguém aprende um procedimento escrito até o ponto de executá-lo sem mais precisar consultá-lo.
A espiral, no diagrama, é elegante: conhecimento tácito individual vira explícito, se combina com outro conhecimento explícito, é internalizado por outras pessoas, que geram novo tácito, e o ciclo recomeça em nível mais alto. É uma boa descrição do que, em tese, deveria acontecer numa organização que aprende com a própria experiência.
Onde a generalização é frágil
O modelo nasceu da observação de empresas japonesas de manufatura e desenvolvimento de produto num período histórico específico, e essa origem importa para quem vai aplicá-lo fora daquele contexto. Práticas de trabalho em grupo, rotatividade interna planejada e proximidade física entre times, que sustentavam boa parte da socialização observada nesses casos, não se replicam automaticamente em qualquer estrutura organizacional, principalmente em operações distribuídas, remotas ou com alta rotatividade externa. Tratar a espiral SECI como lei universal de como todo conhecimento organizacional se transforma é generalizar além do que a observação original sustenta. O modelo descreve bem um tipo de ambiente. Presumir que ele descreve todos é o mesmo erro de outros modelos populares de gestão: confundir descrição de um caso bem documentado com previsão válida para qualquer empresa.
Externalização é a etapa que o diagrama simplifica demais
Se há um ponto em que a distância entre o modelo e a prática mais aparece, é a externalização. O diagrama trata a conversão de tácito em explícito como uma etapa entre outras, do mesmo tamanho visual que as demais. Na prática de qualquer área de T&D que já tentou documentar o conhecimento de um especialista prestes a sair, essa etapa é a mais cara, a mais lenta e a que mais frequentemente falha.
A razão é estrutural, não de esforço. Boa parte do conhecimento tácito é tácito justamente porque a pessoa nunca precisou verbalizá-lo para si mesma, e pedir que ela explique em palavras algo que executa de forma automática costuma produzir uma versão incompleta, ou uma racionalização posterior que não corresponde exatamente ao que ela realmente faz. Entrevistar um especialista e pedir “me explica como você faz isso” frequentemente rende uma resposta mais organizada e mais pobre do que a prática real, porque a pessoa está reconstruindo em linguagem algo que nunca existiu em linguagem. Isso não é falha de metodologia de entrevista, é a natureza do próprio conhecimento sendo extraído.
Esse risco de concentração raramente aparece num relatório de T&D, porque não é lacuna de treinamento, é dependência de pessoa específica. Ele só fica visível quando alguém pergunta o quanto a operação de uma área depende de conhecimento não documentado, em vez de olhar só para o volume de conteúdo disponível. É uma das perguntas do diagnóstico de maturidade da Arax.
O que funciona melhor do que pedir para escrever
Diante dessa dificuldade, tentar capturar conhecimento tácito só por meio de documento escrito costuma decepcionar. O que funciona melhor tende a se parecer mais com socialização estruturada do que com externalização pura: observação acompanhada, em que alguém menos experiente segue o especialista durante a tarefa real e faz perguntas no momento em que a decisão está sendo tomada, não depois, de memória. Estudo de caso construído a partir de uma situação real que o especialista resolveu, narrado com o raciocínio explícito, mesmo que parcial. Mentoria com tempo protegido, não como benefício informal que depende de boa vontade, mas como processo com encontro previsto e pauta.
Nenhuma dessas alternativas substitui completamente a externalização, e é por isso que o modelo de Nonaka e Takeuchi continua útil: ele nomeia corretamente a dificuldade, mesmo quando a solução prática exige mais do que o próprio diagrama sugere. Reconhecer que a conversão é difícil já muda a decisão de quando começar. Esperar o aviso prévio de alguém para tentar capturar o conhecimento tácito dessa pessoa é, quase sempre, tarde demais.
O que fazer antes que a próxima saída aconteça
Identifique, hoje, quem na equipe concentra conhecimento tácito crítico, normalmente a pessoa a quem os outros recorrem quando algo foge do procedimento padrão. Não peça a essa pessoa para escrever um manual. Agende uma observação acompanhada da próxima vez que ela resolver algo fora do script, com alguém anotando as perguntas e as decisões no momento em que acontecem. Esse registro, ainda que informal, vale mais do que qualquer tentativa de externalização feita às pressas na última semana de aviso prévio.