O maior custo de um treinamento não é o fornecedor
A nota fiscal do fornecedor é a parte visível da conta. A parte que mais pesa é a hora da pessoa fora da operação, e ela não aparece em nenhuma planilha de custo direto.
Quando uma área de T&D monta o orçamento de um programa, ela soma o que é fácil de somar: a consultoria contratada, a plataforma, o material produzido. Esse total costuma ser tratado como o custo do treinamento inteiro. Na maior parte dos casos, é só uma fração dele. A conta que realmente pesa é outra, e ela não vem em nenhuma nota fiscal: a hora da pessoa que deixou de produzir para participar.
O custo que não aparece na nota fiscal
Todo economista chama isso de custo de oportunidade: o valor daquilo que se deixou de fazer para fazer outra coisa. Uma pessoa em treinamento não está, naquele intervalo, vendendo, atendendo, decidindo ou produzindo o que produziria se estivesse na rotina. Esse tempo tem um valor, mesmo que nenhuma linha do orçamento de T&D o registre, porque quem paga por ele não é a área de treinamento, é a operação de onde a pessoa saiu.
É por isso que dois programas com a mesma nota fiscal de fornecedor podem ter custos totais completamente diferentes. Um programa de mesma carga horária para uma equipe de suporte em horário de baixa demanda custa, na prática, muito menos do que o mesmo programa aplicado a uma equipe comercial no fechamento do mês, ainda que o fornecedor cobre o mesmo valor nos dois casos. O preço do fornecedor é fixo. O custo de oportunidade varia conforme quem sai da operação, e quando.
Por que a hora não vale o mesmo para todo mundo
Esse custo também não é uniforme dentro da própria empresa. Uma hora fora da linha de produção representa uma perda direta e relativamente fácil de perceber: a esteira para, o atendimento fila, o volume cai. Uma hora fora de uma decisão gerencial é mais difícil de enxergar, porque não interrompe um fluxo visível, mas pode custar mais caro, porque atrasa uma decisão que outras pessoas estão esperando para agir. Nenhuma das duas é gratuita, e tratar as duas como equivalentes, só porque a carga horária do curso é igual, é o erro mais comum de quem planeja a partir do orçamento do fornecedor e não da operação.
Essa é também a razão pela qual programas voltados a cargos de alta responsabilidade tendem a ser mais curtos e mais concentrados, enquanto formações operacionais toleram formatos mais longos e distribuídos. Não é hierarquia de importância entre os públicos. É reconhecimento de que o custo de tirar cada um deles da rotina é diferente, e o desenho do programa deveria refletir isso.
O que isso muda na escolha de formato e duração
Uma vez que o custo de oportunidade entra na conta, algumas decisões de desenho deixam de ser só uma questão de pedagogia e passam a ser também uma questão de alocação de recurso. Um programa longo e contínuo, para um público cujo tempo fora da operação custa caro, pode custar mais no total do que um programa mais caro por hora de fornecedor, mas mais curto e mais concentrado. Formato assíncrono, que permite à pessoa estudar em momentos de menor demanda da própria rotina, reduz esse custo sem reduzir o conteúdo entregue. Aprendizagem incorporada ao fluxo de trabalho, no momento em que a necessidade aparece, evita o deslocamento inteiro para uma sala, física ou virtual, que soma o tempo do curso ao tempo de ida e volta da rotina.
Essas decisões pertencem ao desenho da iniciativa, não ao orçamento dela, justamente porque duração e formato não são só escolha de conteúdo, são escolha de quanto tempo de operação a empresa está disposta a trocar por aprendizagem, e para qual público essa troca vale mais a pena.
Escolher o público certo antes de escolher o conteúdo
O efeito mais estratégico de levar o custo de oportunidade a sério acontece antes do desenho começar, na definição de quem participa. Toda decisão de incluir um público num programa é, ao mesmo tempo, uma decisão de retirá-lo, por aquele tempo, do que ele faria de outra forma. Perguntar que comportamento o programa precisa mudar antes de perguntar que formato vai usar é o que a fase de Conceito do método CCPS resolve, e é também o ponto em que o custo de oportunidade deveria entrar na conversa, não depois que o público já foi convocado.
Programas que convocam todo mundo para não deixar ninguém de fora costumam ignorar essa conta. O resultado é um público amplo demais, com um custo de oportunidade agregado alto, para um conteúdo que só uma parte dele realmente precisava naquele momento. A alternativa não é reduzir o alcance da aprendizagem, é ser mais preciso sobre quem precisa daquele conteúdo agora, o que também é um dos pontos discutidos em onde o treinamento aparece na contabilidade da empresa: a despesa de fornecedor é só parte da conta que a diretoria acaba pagando.
O que fazer no próximo orçamento
Antes de aprovar a próxima iniciativa, três perguntas ajudam a trazer o custo de oportunidade para a decisão, e não só para depois dela. Quanto vale, para a operação, cada hora que este público específico passa fora da rotina, mesmo que essa conta nunca tenha sido feita antes por escrito. O formato escolhido reduz esse tempo fora da operação sem reduzir o que precisa ser aprendido, ou ele foi escolhido só porque é o formato padrão do fornecedor. E, principalmente, esse público inteiro precisa estar dentro do programa agora, ou uma parte dele poderia esperar um momento em que o custo de tirá-lo da rotina fosse menor. Quem faz essa conta antes de aprovar o orçamento descobre, com frequência, que o fornecedor nunca foi a parte mais cara do treinamento.