Broad e Newstrom: transferência é responsabilidade de três, não do T&D
Broad e Newstrom dividem a responsabilidade pela transferência entre gestor, participante e área de T&D, em três momentos. A divisão é clara no papel e difícil de sustentar na rotina de qualquer organização.
Quando um treinamento não gera mudança de comportamento, a área de T&D costuma assumir sozinha a responsabilidade, e sozinha também a tarefa de consertar. Broad e Newstrom descreveram um modelo que distribui essa responsabilidade de outro jeito: gestor, participante e área de T&D dividem o trabalho de fazer a transferência acontecer, cada um em três momentos diferentes. É um modelo correto na estrutura e difícil de executar por completo, e essa segunda parte importa tanto quanto a primeira.
Três papéis, três momentos
O modelo organiza a responsabilidade em uma matriz. Três atores, o gestor direto, o próprio participante e a área de T&D, e três momentos, antes do treinamento, durante e depois. Cada célula dessa matriz tem uma ação esperada. Antes, o gestor prepara o terreno, explica por que aquele treinamento importa para o trabalho da pessoa e ajusta a carga para que ela consiga aplicar depois. O participante chega com expectativa clara do que vai levar dali. A área de T&D desenha o conteúdo em função do comportamento que precisa mudar, não apenas do assunto a ser coberto.
Durante o treinamento, o gestor idealmente permanece disponível, mesmo que à distância, para que o participante não sinta que saiu do radar da própria função. O participante se envolve ativamente, não apenas assiste. A área de T&D constrói momentos de prática dentro do próprio programa, o que conecta diretamente com o que a fase de Prática do método CCPS já trata como decisão de desenho.
Depois, é onde o modelo fica mais interessante e mais frequentemente ignorado. O gestor cobra e reforça o comportamento novo na rotina. O participante aplica, erra, ajusta. A área de T&D acompanha se a aplicação está acontecendo e ajusta o que for necessário. É esse terceiro momento que corresponde ao que a fase de Sustentação do CCPS descreve: o período em que o pico de atenção do lançamento já passou e ninguém mais está automaticamente olhando para o programa.
Por que o modelo é mais fácil de desenhar do que de sustentar
A dificuldade real deste modelo não está na lógica, que é sólida e amplamente aceita. Está na coordenação que ele exige. O modelo pressupõe um gestor que separa tempo, antes e depois do treinamento, para conversar sobre ele com a pessoa. Pressupõe uma área de T&D com capacidade de acompanhar aplicação depois do lançamento, não só de produzir e entregar o programa. Pressupõe um participante que chega com expectativa formada, o que por sua vez depende de o gestor ter feito a parte dele antes.
Poucas organizações sustentam esse nível de coordenação em escala. O gestor tem a própria agenda pressionada por metas que não incluem acompanhar treinamento de subordinado. A área de T&D, em muitos casos, não tem processo nem tempo alocado para verificar comportamento depois que o curso termina, e trata o lançamento como o fim do projeto. O participante, sem sinal claro de nenhum dos dois lados, trata o treinamento como um evento isolado e volta à rotina exatamente como estava antes.
O risco de apresentar o modelo sem essa ressalva é fazer parecer que a única barreira é vontade. Não é. É estrutura, tempo e prioridade competindo entre si dentro da mesma organização, e um modelo de três papéis só funciona se os três tiverem tempo real reservado para a parte que lhes cabe.
Vale nomear também um segundo obstáculo, menos discutido do que a falta de tempo do gestor: o incentivo. Se o gestor não é avaliado, nem informalmente, por desenvolver a própria equipe, reforçar um comportamento aprendido em treinamento compete com tudo o mais na agenda dele e perde quase sempre. O modelo de Broad e Newstrom pressupõe implicitamente que o gestor tem algum motivo para investir tempo na etapa de depois, e esse motivo, quando não existe, precisa ser criado por quem desenha o programa, não apenas esperado como dado.
O que fazer quando o gestor não vai cumprir a parte dele
A resposta prática não é abandonar o modelo porque ele é difícil de executar por completo. É reconhecer que execução parcial, bem escolhida, ainda vale mais do que nenhuma. Se o gestor não tem tempo para as três etapas, a etapa que mais importa preservar é a de depois, porque é onde o reforço acontece e onde a ausência de suporte mais rapidamente apaga o efeito do treinamento. Uma conversa curta, definida com antecedência, sobre o que o gestor vai perguntar duas ou três semanas após o programa, custa pouco e sustenta mais do que qualquer material de reforço enviado por e-mail sem responsável nomeado.
Do lado da área de T&D, a adaptação realista é parar de tratar o acompanhamento pós-treinamento como tarefa extra e torná-lo parte do escopo do projeto desde o orçamento inicial. Sem isso, a etapa de depois nunca compete de igual para igual com a produção do conteúdo pela atenção da equipe, porque produção de conteúdo tem prazo e entregável visível, e acompanhamento não tem, a menos que alguém o desenhe assim.
Segunda-feira: nomear as três partes antes do próximo programa
Antes do próximo treinamento, escreva os nomes de quem ocupa cada uma das nove células da matriz, mesmo que informalmente: quem, no papel de gestor, prepara o terreno antes; quem, na área de T&D, vai verificar aplicação depois; o que se espera do participante em cada momento. Se alguma célula não tiver um nome real associado, ela não vai acontecer sozinha só porque o modelo diz que deveria. O ganho do exercício não é preencher a matriz inteira de uma vez, é enxergar com clareza qual célula está vazia antes que o programa termine e a lacuna vire resultado perdido.