Enquadrar bem o problema não é o mesmo que descobrir a causa
Uma sessão de empatia e definição do problema produz um enunciado melhor do que a queixa original. Isso não é o mesmo que saber por que o desempenho está baixo, nem que treinamento resolve.
Uma equipe conduz entrevistas com o time, mapeia a jornada de quem enfrenta o problema, chega a um enunciado bem mais preciso do que a queixa que abriu o projeto, e sente que o diagnóstico está feito. O enunciado é mesmo melhor. O que ele não responde é por que aquele comportamento não está acontecendo, e essa é uma pergunta diferente, que o trabalho de enquadramento, por bem feito que seja, não tem instrumento para responder sozinho.
O que o enquadramento do design faz bem
A etapa de empatia e definição, comum a processos de Design Thinking, tem uma função clara: pegar a queixa original, quase sempre formulada em termos de solução, “precisamos de um treinamento de liderança”, e reformulá-la em termos do problema como ele é vivido por quem está dentro dele, “líderes recém-promovidos evitam dar feedback difícil para o time”. Essa reformulação já é um ganho real. Ela tira o projeto do piloto automático de aceitar a primeira solução sugerida e obriga a olhar para o comportamento concreto que está faltando.
Esse tipo de problema, em que o enunciado inicial raramente descreve a situação real e só aparece depois de investigação, tem parentesco com o que a literatura de planejamento chama de problema mal estruturado: a formulação não vem pronta, e entender o problema já é parte do trabalho de resolvê-lo. A crítica que se faz ao pacote comercial de Design Thinking é que, aplicado depressa demais, a etapa de definição vira formalidade entre a empatia e a ideação, produzindo um enunciado bonito que ainda esconde a mesma resposta pronta de antes. Quando a etapa é levada a sério, o que sobra de útil é exatamente isso: um enunciado do problema mais próximo da experiência real de quem o vive do que da primeira solução lembrada por quem pediu o projeto.
O que o enquadramento não faz
Um enunciado bem formulado descreve o que está acontecendo, ou deixando de acontecer, sob a perspectiva de quem vive a situação. Ele não diz por que está acontecendo, no sentido de qual é o mecanismo por trás. “Líderes recém-promovidos evitam dar feedback difícil” pode ter origem em pelo menos quatro lugares diferentes, e nenhuma técnica de empatia ou de mapeamento de jornada tem instrumento próprio para separar esses lugares entre si. Pode ser que o líder não saiba como estruturar uma conversa difícil, o que é lacuna de competência. Pode ser que ele saiba, mas nunca tenha recebido a expectativa clara de que isso faz parte do papel dele, o que é falha de informação. Pode ser que o sistema informal de reconhecimento puna quem gera atrito, o que é problema de incentivo. Ou pode ser que falte tempo e espaço na agenda para ter essa conversa com calma, o que é falta de recurso.
As quatro hipóteses produzem o mesmo enunciado de problema e pedem soluções completamente diferentes. Um enquadramento bem feito chega ao enunciado certo. Ele não chega, sozinho, à causa certa, porque essa não é a pergunta que o instrumental de empatia e definição foi desenhado para responder.
Onde entram Gilbert, e Mager e Pipe
É nesse ponto que o diagnóstico de causa de desempenho começa. Thomas Gilbert propôs um jeito de separar, de forma sistemática, se a causa de um problema de desempenho está no ambiente de trabalho, na forma como a informação, os recursos e os incentivos chegam até a pessoa, ou na própria pessoa, no repertório, na capacidade ou na motivação dela. Robert Mager e Peter Pipe propuseram um teste mais direto para uma pergunta específica dentro disso: a pessoa não consegue fazer o que se espera, ou consegue e não quer. São instrumentos desenhados exatamente para o tipo de pergunta que o enquadramento não resolve, testando hipóteses de causa contra evidência, em vez de inferir a causa a partir de como o problema foi descrito.
Nenhum dos dois modelos é uma teoria com poder de previsão testado em larga escala, e os dois dependem de julgamento de quem está aplicando, o que é uma limitação real. O que sobrevive a essa limitação é o valor de obrigar a passagem por hipóteses concorrentes antes de fechar numa resposta, em vez de assumir que a causa é a mais confortável de resolver com o orçamento que já existe. É esse raciocínio que separa uma investigação de uma confirmação, e ele cabe tanto num projeto interno quanto num diagnóstico estruturado.
Onde uma etapa termina e a outra começa
A linha entre as duas etapas é mais simples de enunciar do que costuma ser respeitada na prática. O enquadramento termina quando produz um enunciado do problema validado com quem o vive, específico o suficiente para orientar investigação, mas ainda formulado em termos de comportamento ou experiência, não de causa. O diagnóstico de causa começa exatamente onde o enquadramento para, testando esse enunciado contra hipóteses de ambiente e de indivíduo até restar uma explicação sustentada por evidência, não só por plausibilidade, e é só depois dessa etapa que faz sentido acionar as frentes de solução para desenhar a resposta.
O erro mais comum é tratar um enunciado bem escrito como se já tivesse respondido a pergunta de causa. Uma jornada do usuário bem mapeada é atraente o suficiente para parecer completa, e a tentação de seguir direto dali para o desenho de uma solução é grande, principalmente quando o cronograma já está apertado. Mas pular esse passo reintroduz, por outra porta, exatamente o erro que o enquadramento deveria ter evitado: chegar a uma solução, geralmente treinamento, sem ter testado se ela ataca a causa real do problema.
O que fazer na segunda-feira
Antes de sair de uma sessão de enquadramento direto para o desenho da solução, vale tratar o enunciado produzido não como resposta, mas como a pergunta certa a ser testada. Formular pelo menos duas hipóteses concorrentes de causa para aquele enunciado, uma de ambiente e uma de indivíduo, e buscar evidência mínima que aponte para uma delas antes de decidir o formato da resposta. É esse passo intermediário, entre entender o problema como ele é sentido e escolher como resolvê-lo, que separa um projeto bem enquadrado de um projeto bem diagnosticado, e só o segundo tem chance real de funcionar. A fase de Conceito do método CCPS existe justamente para não deixar essas duas perguntas se misturarem numa só.