Design Thinking: da origem acadêmica ao workshop de post-it

Design Thinking entrou na área de T&D como produto fechado: um facilitador, uma sala com paredes cobertas de post-it, duas dinâmicas de empatia e um protótipo de papel no fim da tarde. O nome sugere método científico; a prática, na maioria das vezes, sugere dinâmica de integração com verniz de inovação. Entre essas duas coisas existe uma origem intelectual séria que o mercado corporativo raramente menciona, e vale entender o que ela diz antes de aceitar ou descartar o pacote.

Uma origem que não é sobre post-it

O conceito não nasceu em agência de design nem em consultoria de inovação. Herbert Simon tratou do tema ainda nas ciências do artificial, ao distinguir problemas bem estruturados, que têm critério claro de solução correta, de problemas mal estruturados, em que o próprio objetivo é discutível e muda conforme se aprende mais sobre a situação. Boa parte do que uma área de T&D enfrenta, como desenho de trilha, mudança de comportamento, cultura de aprendizagem, pertence claramente à segunda categoria.

Rittel e Webber levaram essa ideia adiante ao descrever problemas sociais que resistem a uma formulação definitiva: cada tentativa de solução revela algo novo sobre o problema, não existe um ponto em que o problema esteja claramente resolvido, e duas pessoas competentes podem discordar sobre o que sequer conta como o problema. Um projeto de cultura de aprendizagem tem exatamente essa forma. Não existe uma versão final do problema para consultar antes de agir, e a única forma de entender melhor a situação é intervir nela e observar o que muda, o que por si só já derruba a ideia de um diagnóstico rápido e definitivo feito numa manhã.

Nigel Cross, mais tarde, argumentou que o design tem formas próprias de conhecer, diferentes tanto da ciência quanto das humanidades: raciocínio por esboço, por protótipo, por tentativa visível, em vez de só por dedução ou por experimento controlado. Para Cross, um designer experiente não chega à solução analisando todas as variáveis antes de agir, chega esboçando, errando visivelmente e ajustando, um jeito de pensar que muitas vezes é tratado como exclusividade da sala de design, mas que qualquer área que produz conteúdo em escala também pratica, com outro nome. Nenhum dos três autores escreveu para treinamento corporativo. Os três descreveram, com rigor acadêmico e décadas de discussão entre pares, por que certos problemas não se resolvem com o primeiro enunciado que alguém escreve no quadro branco.

O que virou produto de prateleira

A versão que chegou ao T&D manteve o vocabulário e descartou o raciocínio. Empatizar virou uma dinâmica de meia hora com persona fictícia, muitas vezes inventada em grupo sem qualquer contato com quem de fato vai aprender. Definir virou um post-it com a palavra “problema” escrita em cima, aceito sem que ninguém pergunte se é mesmo esse o problema ou apenas o sintoma mais visível na sala. Idear virou brainstorm cronometrado, em que a quantidade de post-it produzida substitui a qualidade da pergunta que gerou aquelas respostas. Prototipar virou desenhar uma tela em papel. Testar, quando acontece, é mostrar o desenho para o próprio grupo que o criou, na mesma sala, no mesmo dia, o que é menos um teste do que uma confirmação de que o grupo gosta do que o grupo fez.

O pacote de dois dias entrega sensação de método e velocidade de decisão, duas coisas que vendem bem internamente: dá para fotografar a parede de post-it, levar para a diretoria e dizer que a área ouviu o usuário antes de agir. O que ele não entrega, quase nunca, é o tempo de investigação que a origem do conceito pressupõe. Pesquisa sobre problema mal estruturado exige tempo mal estruturado, sem hora marcada para terminar, e um workshop, por definição, tem agenda fixa e sala reservada até as cinco da tarde. Uma operação que produz conteúdo em escala sente essa diferença de forma concreta: workshop pontual não substitui um processo contínuo de investigar antes de propor.

A crítica que a maioria evita fazer

Aqui está o ponto que a versão comercial prefere não discutir: aplicado como ritual de facilitação, Design Thinking tende a produzir solução superficial e a preservar exatamente o arranjo que já existia. A razão é estrutural, não de má vontade de quem facilita. Quando a etapa de descoberta dura uma manhã, ela não tem tempo de desafiar a premissa com que o grupo entrou na sala, só de organizá-la em post-it colorido. O grupo converge para a solução que já fazia sentido para ele antes do workshop começar, só que agora com aparência de processo. Isso é particularmente perigoso em projeto de T&D, porque a premissa mais comum de entrada é “precisamos de um treinamento”, exatamente a pergunta que a fase de Conceito existe para questionar antes de aceitar.

Não é acidente que tanto workshop de Design Thinking termine recomendando, coincidentemente, o mesmo formato de trilha que a área já estava planejando fazer. O método promete divergência e entrega confirmação, porque a divergência real exige tempo de imersão que o formato de dois dias não reserva. Um diagnóstico de causa exige tempo justamente para não confundir sintoma com problema. É o oposto da lógica do workshop de dois dias, e é a lógica que sustenta o diagnóstico de maturidade da Arax.

O que sobrevive à crítica

Descartar o conceito inteiro seria um erro do tamanho oposto. A ideia central de Simon, de que problema mal estruturado exige método diferente de problema bem estruturado, é sólida e útil. A prática de suspender a solução por mais tempo do que o instinto pede, de investigar antes de propor, de tratar o primeiro enunciado do problema como hipótese e não como fato, continua valendo, com ou sem post-it. O que não sobrevive é o empacotamento que comprime tudo isso em um evento de calendário fixo, porque isso trai a própria premissa do conceito: problema mal estruturado não se resolve em cronograma bem estruturado.

O que fazer na próxima vez que alguém propuser o workshop

Antes de agendar a sala, vale perguntar quanto tempo de investigação real está reservado antes da primeira ideia entrar no quadro, e se alguém tem autoridade para sair da sala com uma pergunta diferente da que entrou. Se a resposta é “nenhum” e “não”, o que está sendo comprado é um evento de engajamento, o que pode até ter valor, mas não deveria ser vendido como diagnóstico. Vale menos post-it e mais tempo de escuta antes da primeira solução aparecer no quadro. Design Thinking, na origem, nunca prometeu o contrário.