Baldwin e Ford: o treinamento não é a maior variável do próprio resultado
O modelo de Baldwin e Ford separa o resultado da transferência em três blocos de fatores, e o desenho do treinamento é só um deles. Atribuir peso fixo a cada bloco é onde a leitura do modelo costuma errar.
Quando um treinamento não produz mudança de comportamento, a reação mais comum é revisar o próprio treinamento: trocar o conteúdo, refazer o material, contratar outro facilitador. Essa reação parte de uma suposição que a literatura sobre transferência de aprendizagem contesta há décadas, a de que o desenho do curso é a variável que mais decide se ele funciona no trabalho. Baldwin e Ford descreveram um modelo que separa o resultado da transferência em três blocos de fatores, e o desenho é só um deles.
O modelo em três blocos
O modelo de Baldwin e Ford organiza o que determina a transferência em três categorias. A primeira é característica do indivíduo: capacidade cognitiva relacionada à tarefa, traços de personalidade e, sobretudo, o nível de motivação para aprender e para aplicar o que foi aprendido. A segunda é desenho e execução do treinamento: os princípios de aprendizagem usados na construção do conteúdo, o sequenciamento, a existência de prática guiada durante o próprio curso. A terceira é característica do ambiente de trabalho: o suporte que o gestor direto oferece depois do treinamento, o clima de transferência da equipe e a oportunidade real de aplicar a habilidade nova na rotina.
O argumento central do modelo é que esses três blocos atuam juntos. Um curso bem desenhado, aplicado a uma pessoa motivada, ainda pode não transferir se o ambiente de trabalho não abrir espaço para o comportamento novo. E o inverso também vale: um ambiente favorável não compensa um desenho que nunca deu à pessoa a chance de praticar a decisão antes de precisar dela de verdade. É essa a razão pela qual a fase de Prática do método CCPS trata desenho e aplicação como uma sequência única, e não como etapas independentes.
O erro de atribuir peso a cada bloco
O ponto onde o modelo costuma ser mal utilizado é na tentação de ranquear os três blocos, dizer que um pesa mais do que os outros de forma genérica. A literatura que se desenvolveu a partir de Baldwin e Ford não sustenta esse tipo de ranqueamento fixo. A força relativa de cada bloco varia conforme o programa, o público e o contexto organizacional: em um treinamento técnico com pouca supervisão direta, o ambiente de trabalho pode pesar mais; em um público com baixa motivação inicial para o tema, a característica do indivíduo pode ser o fator que decide tudo o resto. Tratar o modelo como uma fórmula com percentuais fixos por bloco é uma simplificação que a própria pesquisa não endossa. O valor prático do modelo está em obrigar a olhar para os três blocos como hipótese de risco a verificar em cada programa, não em atribuir um peso universal a nenhum deles.
Onde a área de T&D realmente tem controle
Isso importa porque a área de T&D tem controle direto sobre apenas um dos três blocos. O desenho do treinamento é território dela: pode escolher o método, o sequenciamento, o tipo de prática incluída. Já a característica do indivíduo depende de quem é convocado para o programa e com que nível de motivação chega, uma decisão que muitas vezes é de outra área. E o ambiente de trabalho depende do gestor direto, de uma cadeia de decisão que a equipe de T&D raramente comanda sozinha.
Quando um projeto falha em transferir e a análise se limita a revisar o conteúdo, a área está examinando o único bloco sobre o qual já tinha controle e ignorando os outros dois, que podem ser exatamente onde o problema estava. É essa lacuna que a dimensão de Impacto do diagnóstico da Arax tenta capturar, perguntando não só como o conteúdo foi desenhado, mas se existe processo para verificar motivação de quem entra no programa e suporte de gestor depois que ele termina.
Essa limitação de controle não é motivo para a área de T&D se eximir dos outros dois blocos, é motivo para tratar cada um como uma negociação explícita com quem de fato o controla. Discutir motivação de participante com quem decide a lista de convocados, antes de o programa começar, muda quem entra na turma. Discutir suporte de gestor com a liderança da área cliente, também antes do lançamento, é diferente de descobrir depois que ninguém avisou o gestor que o treinamento estava acontecendo. Nenhuma dessas conversas está fora do escopo de quem desenha o programa, mesmo que a execução final dependa de outra pessoa.
O que muda no desenho de programa
Na prática, isso significa incluir critérios dos três blocos antes de aprovar um programa, e não apenas depois que ele falhou. Verificar se o público convocado tem motivação real para o tema ou está ali por obrigação de calendário. Verificar se o desenho inclui algum momento de prática guiada, não apenas exposição a conteúdo. E verificar, antes do lançamento, se o gestor direto de quem vai participar sabe que o programa está acontecendo e o que se espera dele depois.
Esse último ponto costuma ser o mais negligenciado, porque parece deslocado da fase de desenho. Mas se o suporte do gestor só é discutido depois que o resultado decepcionou, o projeto já perdeu a janela em que esse suporte poderia ter sido construído. Colocar a pergunta sobre ambiente de trabalho na mesma reunião em que se discute o conteúdo do curso é a mudança mais barata que o modelo de Baldwin e Ford sugere, e a mais raramente feita.
Segunda-feira: o teste antes de aprovar o próximo programa
Antes de aprovar o próximo treinamento, submeta a proposta a três perguntas, uma para cada bloco. Quem vai participar tem motivação real para o tema, ou foi apenas inscrito? O desenho inclui algum momento em que a pessoa precisa decidir e agir, não só assistir? E o gestor direto dessas pessoas sabe, hoje, que vai precisar sustentar esse comportamento depois do lançamento? Se qualquer uma das três respostas for não, o programa ainda não está pronto para ser aprovado, mesmo que o conteúdo esteja impecável.