Os papéis do RH, revisitados por quem precisa executá-los

Dave Ulrich é, hoje, a referência mais citada quando se fala em papéis do RH. Toda apresentação que promete uma área “mais estratégica” cita, em algum slide, os papéis que ele descreveu. Poucas usam o modelo do jeito que ele funciona melhor: como pergunta sobre onde o tempo da área realmente vai, e não como legenda para um organograma que já foi desenhado por outro motivo.

O que o modelo propõe

A proposta de Ulrich nomeia categorias de valor que uma área de RH ou DHO pode entregar, em vez de listar apenas funções administrativas como recrutamento, folha ou benefícios. Um papel liga a área à execução da estratégia do negócio, discutindo decisão de pessoas como parte da decisão de negócio, não depois dela. Outro trata da capacidade de conduzir mudança e transição organizacional. Um terceiro cuida da eficiência dos próprios processos e sistemas de RH, o que sustenta tudo o resto sem aparecer em nenhuma reunião estratégica. E um quarto responde pela experiência e pela voz de quem trabalha na empresa. A contribuição real do modelo foi dar nome, em linguagem que a diretoria reconhece, a um tipo de valor que antes só existia como lista de atividades soltas.

O que está em disputa

A crítica consistente à proposta de Ulrich não é sobre se essas categorias existem. É sobre o que fazer com elas. Parte da literatura lê o modelo como um desenho de estrutura organizacional: cada papel vira uma equipe ou uma posição separada, com um time de business partners, um centro de excelência e uma operação de serviços compartilhados como caixas distintas no organograma. Outra parte lê o mesmo modelo como um conjunto de competências que qualquer profissional de RH deveria carregar em alguma proporção, independentemente do cargo que ocupa. As duas leituras convivem na literatura sem se resolver, e a diferença não é acadêmica: empresas que reorganizaram o departamento inteiro em torno dos papéis, tratando-os como caixas fixas, tomaram uma decisão estrutural apoiada numa leitura do modelo que o próprio campo não considera assentada.

A segunda crítica é sobre implantação, e essa é ainda mais consistente: trocar o nome dos cargos pelos novos papéis raramente muda a proporção de tempo que cada pessoa realmente gasta em cada tipo de atividade. Quem virou “parceiro estratégico” no crachá segue resolvendo, na prática, o mesmo volume de pauta administrativa e de urgência operacional de antes, só que agora com um título que promete outra coisa.

As duas críticas se reforçam. Se o modelo fosse só uma lista de competências individuais, a reorganização do organograma nunca deveria ter sido o primeiro passo, e sim o desenvolvimento de repertório em quem já ocupa os cargos existentes. Boa parte do mercado inverteu a ordem: mudou a caixa antes de mudar a pessoa, e depois se perguntou por que a caixa nova continuava produzindo o mesmo resultado de antes. Esse é o tipo de erro que a literatura sobre o tema já sinalizou, sem que o discurso de consultoria de RH tenha, de modo geral, incorporado o alerta.

O que sobra depois da crítica

O que sobrevive à crítica não é o modelo como plano de reestruturação. É o modelo como pergunta de autoavaliação. Independentemente de a área se organizar por papel separado ou por generalista que acumula os quatro, vale perguntar, com honestidade, quanto do último mês foi gasto sustentando processo, quanto foi gasto apoiando uma mudança em curso, quanto foi gasto ouvindo e respondendo à experiência de quem trabalha na empresa, e quanto foi efetivamente gasto numa conversa que ajudou a formar uma decisão de negócio antes dela ser tomada. A resposta honesta a essa pergunta costuma doer mais do que qualquer crítica acadêmica ao modelo, porque revela uma área concentrada nos dois primeiros tipos de contribuição e quase ausente do quarto.

Usar como espelho, não como organograma

Isso não faz de Ulrich a base de nenhum método autoral: é literatura que qualquer profissional de DHO deveria conhecer, e vale mais como pergunta recorrente sobre a própria rotina do que como modelo a copiar no papel. Uma forma simples de aplicar isso é reclassificar, ao final de cada semana, as horas mais relevantes gastas em cada um dos tipos de contribuição, sem se preocupar em como o organograma está desenhado. Depois de algumas semanas, o padrão aparece sozinho, e costuma revelar por que a área nunca é chamada cedo o suficiente para a conversa estratégica: ela está, na maior parte do tempo, resolvendo outra coisa.

Esse tipo de auditoria, olhando com rigor para onde o esforço de uma área realmente vai em vez de para onde o organograma diz que ele deveria ir, é o mesmo princípio por trás das subfacetas que o diagnóstico da Arax usa para mapear uma área de T&D ou DHO, ainda que construído de forma independente do modelo de Ulrich. A mesma lógica aparece na fase de Conceito do método CCPS: nomear com precisão onde o problema está antes de desenhar qualquer solução, seja um programa de aprendizagem, seja a própria estrutura da área. Quem já passou por esse exercício sabe que a resposta raramente confirma a autoimagem que a área tinha de si mesma antes de medir.

O que fazer com isso nesta semana

Antes de citar os papéis de Ulrich no próximo slide, vale aplicar o teste em vez de repeti-lo. Liste as decisões e reuniões relevantes do último mês, classifique cada uma nos tipos de contribuição descritos acima, e conte. Se o resultado mostrar uma área concentrada em processo e urgência, o problema não é o modelo de Ulrich, nem o nome no organograma. É a rotina que ainda não foi redistribuída para caber no papel que o cargo já promete no crachá.

Vale repetir o exercício depois de um trimestre, não só uma vez. O valor do teste não está no retrato isolado, está em comparar dois retratos separados por tempo suficiente para uma decisão de agenda ter feito diferença. Se a proporção não se move mesmo depois de esforço deliberado para reservar tempo para a conversa estratégica, o problema deixou de ser individual e passou a ser estrutural: falta alguém, fora da própria área, disposto a proteger esse tempo contra a próxima urgência que vai competir por ele.