Formar líder de líderes é outra passagem, não mais um curso

Uma empresa promove um gestor de equipe para gestor de gestores e reage do mesmo jeito que reagiria a qualquer outra promoção: agenda um treinamento de liderança. O problema é que essa passagem não pede mais conteúdo sobre como liderar pessoas, pede que a pessoa pare de fazer bem algo que ela fazia bem até ontem, e comece a fazer outra coisa, mais indireta e menos visível, que parece contraintuitiva justamente para quem foi promovido por ser excelente na função anterior.

O modelo de passagens, em linhas gerais

A formulação mais conhecida dessa ideia vem do trabalho de Charan, Drotter e Noel sobre pipeline de liderança. A proposta central é que uma carreira de liderança não é uma linha contínua de “mais responsabilidade”, é uma sequência de passagens distintas, cada uma exigindo um conjunto diferente de habilidades, de uso do tempo e de valores sobre o que conta como trabalho importante. Sair de contribuidor individual para gestor de pessoas é uma passagem. Sair de gestor de pessoas para gestor de gestores é outra, com uma armadilha específica: a tentação de continuar fazendo, por cima do ombro dos próprios gestores, o trabalho que fazia bem quando geria pessoas diretamente. Dali em diante, o modelo descreve outras transições, até chegar a papéis de liderança de função inteira e de negócio como um todo, cada uma com sua própria mudança de foco.

O ponto que costuma se perder na versão resumida do modelo não é a lista de níveis. É a ideia de que cada passagem tem uma armadilha típica, e que a armadilha é quase sempre a mesma: levar para o nível novo o que funcionava no nível anterior, em vez de trocar de comportamento.

O que cada passagem exige desaprender

Gestor de gestores é o exemplo mais claro, e o que dá nome a este artigo. Alguém chega a essa posição porque foi um bom gestor de equipe, o que normalmente significa saber orientar tarefa, dar feedback direto, resolver problema de execução com a própria mão quando necessário. No nível seguinte, esse mesmo comportamento vira um problema. Gestor de gestores que continua intervindo na operação dos times abaixo do próprio time direto está, na prática, tirando autoridade dos gestores que deveria estar desenvolvendo, e sinalizando que não confia no trabalho deles. O que era competência vira obstáculo.

A habilidade que precisa entrar no lugar é menos visível e mais difícil de treinar num curso curto: escolher, desenvolver e cobrar outros gestores, em vez de gerir pessoas diretamente. Isso exige tolerância a um tipo de distância que parece, para quem vem de gestão direta, perda de controle. E exige medir o próprio trabalho por um critério diferente, não mais “quanto eu entreguei”, mas “quanto os gestores que reportam a mim estão entregando por conta própria”. É essa mudança de critério que aparece na dimensão de liderança do diagnóstico de maturidade em T&D, quando avalia se os líderes de uma empresa assumem, eles mesmos, papel de desenvolvimento de quem está abaixo deles.

A crítica que a dialética exige

O modelo tem uma limitação estrutural que vale nomear antes de qualquer aplicação. Ele pressupõe uma organização com níveis hierárquicos bem definidos, cada passagem correspondendo a um degrau reconhecível no organograma. Isso descreve bem uma estrutura corporativa tradicional, com camadas claras de gestão. Descreve mal boa parte das organizações atuais, que operam com estrutura matricial, times multifuncionais, lideranças de projeto sem relação hierárquica direta com quem participa, ou estruturas mais achatadas em que uma mesma pessoa exerce, ao mesmo tempo, um pouco de gestão direta e um pouco de gestão de gestores, sem que isso corresponda a um nível formal único.

Nessas estruturas, tentar aplicar o modelo de passagens ao pé da letra, como se cada cargo correspondesse a exatamente um dos níveis descritos, produz um encaixe forçado. A empresa tenta nomear em que degrau alguém está e descobre que a pessoa não está claramente em nenhum, ou está em mais de um ao mesmo tempo. Um catálogo de formação de liderança pensado para uma estrutura de níveis rígida corre o mesmo risco, se for aplicado sem adaptação a um organograma mais fluido.

O que sobra de útil depois da crítica

A limitação estrutural não invalida a ideia central, só limita sua aplicação literal. O que continua defensável, mesmo fora de uma hierarquia de níveis bem definida, é o princípio de que mudança de escopo de liderança exige mudança de comportamento, e que o comportamento antigo, se mantido, atrapalha o novo escopo. Isso vale para uma promoção formal de nível e vale igualmente para alguém que, numa estrutura mais achatada, passa a coordenar outros coordenadores num projeto, mesmo sem troca de cargo. A pergunta que importa não é “em que degrau da pirâmide essa pessoa está agora”, é “o que essa pessoa precisa parar de fazer, e o que precisa começar a fazer, para dar conta do escopo novo”.

Essa distinção é o que separa preparar alguém para liderar líderes de simplesmente mandar essa pessoa para mais um treinamento de liderança genérico. O conteúdo de liderança que serve para quem está gerindo pessoas pela primeira vez não é o mesmo que serve para quem precisa aprender a desenvolver outros gestores sem fazer o trabalho deles. Tratar as duas situações como a mesma demanda de desenvolvimento é o erro mais comum nesse tipo de formação, e é uma das razões pelas quais o desenho de formação de liderança por nível precisa variar conforme a passagem, não só conforme o cargo.

O que fazer diante da próxima promoção

Antes de inscrever alguém recém-promovido a gestor de gestores num curso padrão, vale nomear com essa pessoa, de forma explícita, o que ela vai precisar parar de fazer, não só o que vai precisar aprender. Vale também observar, nas primeiras semanas, se ela está resistindo a delegar decisão para os próprios gestores, porque esse é o sinal mais confiável de que a passagem ainda não aconteceu de fato, independente do título novo no crachá. Formar líder de líderes não é um curso a mais na trilha de liderança. É uma passagem com armadilha própria, e tratá-la como qualquer outra etapa é o motivo mais comum pelo qual ela falha.