Trilha de carreira e sucessão: a mesma conversa em dois horizontes
Carreira e sucessão respondem à mesma pergunta, vista de dois ângulos. Tratadas como processos separados, com donos e critérios distintos, podem decidir coisas incompatíveis sobre a mesma pessoa.
Muita empresa tem trilha de carreira publicada e mapeamento de sucessão arquivado, e trata os dois como projetos distintos, com dono distinto e calendário distinto. A trilha fala com o colaborador sobre o próprio futuro. A sucessão fala com a liderança sobre o risco de uma posição ficar vaga. São, na prática, a mesma pergunta, a que competência alguém precisa desenvolver a seguir, respondida duas vezes por processos que não conversam entre si.
Duas conversas, dois donos, dois calendários
A trilha de carreira normalmente vive na conversa entre colaborador e gestor direto, dentro do ciclo de avaliação de desempenho, com o RH revisando o desenho da estrutura de tempos em tempos. A sucessão vive numa reunião de liderança, geralmente fechada, em que nomes são posicionados diante de posições críticas, sem que a maioria das pessoas envolvidas na conversa de carreira saiba que aquele exercício está acontecendo ao mesmo tempo, sobre elas.
O problema não é a existência de dois processos. É que eles decidem, com frequência, coisas incompatíveis sem que ninguém perceba a tempo. Uma pessoa pode sair de uma conversa de carreira animada com um plano de desenvolvimento para uma posição específica, enquanto a reunião de sucessão, na mesma época, já decidiu internamente que outra pessoa é a candidata natural para aquela vaga quando ela abrir. Os dois processos são verdadeiros ao mesmo tempo e incompatíveis entre si, e a única forma de a empresa descobrir isso é quando a vaga finalmente abre e alguém se surpreende.
O que a separação custa
Do lado da carreira, o custo é o plano sem lastro: a pessoa recebe orientação sobre que competência desenvolver, investe tempo real nisso, e nunca sabe se esse desenvolvimento está de fato conectado a uma posição que a empresa pretende preencher internamente, ou se é uma trilha genérica desenhada sem relação com nenhuma vaga concreta. Quando chega a hora de uma promoção real, o critério que decide costuma ser outro, definido na reunião fechada de sucessão, e o plano de carreira que a pessoa seguiu vira, na melhor das hipóteses, um item de currículo interno que ninguém consultou na decisão final.
Do lado da sucessão, o custo é o espelho do primeiro, e tem uma camada a mais: um nome aparece como sucessor de uma posição crítica dentro de uma reunião fechada de liderança, enquanto a própria pessoa, na conversa de carreira que tem com o gestor, recebe uma orientação de desenvolvimento que não menciona aquela posição e pode até apontar para outro caminho. Já existe um argumento consolidado sobre por que sucessão sem plano de desenvolvimento nomeado não passa de aposta; o ponto aqui é mais específico. Mesmo quando esse plano existe, ele raramente é o mesmo plano que aparece na conversa de carreira da pessoa. São dois documentos, com dois donos, descrevendo o desenvolvimento da mesma pessoa de formas que não se checam entre si.
A mesma base, dois horizontes de tempo
O que separa carreira de sucessão não deveria ser o processo, deveria ser o horizonte de tempo e o ângulo da pergunta. Carreira responde à pergunta feita do ponto de vista da pessoa: o que eu desenvolvo a seguir, dado onde estou agora. Sucessão responde à mesma pergunta do ponto de vista da posição: quem, entre as pessoas em desenvolvimento, está mais perto de assumir essa cadeira quando ela abrir. As duas perguntas usam a mesma matéria-prima, que é o mapa de competências tratado como critério de decisão, não como catálogo arquivado. Quando o mapa é o mesmo para as duas conversas, uma pessoa em desenvolvimento numa competência aparece, ao mesmo tempo, no seu próprio plano de carreira e na lista de candidatos a uma sucessão futura, porque é a mesma informação vista de dois ângulos, não duas informações concorrentes.
Isso também exige a base que poucas empresas arrumam antes de investir nas duas iniciativas: sem uma arquitetura de cargos e níveis comum, comparar se alguém está pronto para uma posição específica é impressionista, porque nem sempre está claro o que aquela posição exige além do título. É esse critério de base que permite dizer, com algum rigor, que uma pessoa está a uma ou duas competências de distância de assumir uma cadeira, em vez de apenas parecer pronta aos olhos de quem está avaliando.
Vale nomear também o limite dessa lógica de continuidade. Passar de um nível de contribuição individual para um papel de liderança de liderança, por exemplo, não é apenas acumular mais competência na mesma direção: é uma passagem que exige desaprender parte do que funcionava antes. Um plano de carreira que só projeta mais do mesmo, em maior escala, para alguém a caminho de liderar líderes ignora essa descontinuidade, e a conversa de sucessão que não reconhece isso corre o risco de posicionar como pronta uma pessoa que só demonstrou competência no nível anterior, não no seguinte.
Como reunir as duas conversas sem fundir os processos
Unificar a base não significa que gestor direto e comitê de sucessão precisem discutir tudo juntos, nem que toda conversa de carreira precise virar pública. Significa garantir três coisas. Primeiro, que o mapa de competências e o critério de nível usado numa conversa seja o mesmo usado na outra, para que as duas não cheguem a conclusões incompatíveis sobre a mesma pessoa. Segundo, que toda posição listada como crítica na sucessão tenha, associado a ela, um plano de desenvolvimento nomeado e visível para quem está sendo desenvolvido, mesmo que o rótulo “sucessor” em si permaneça reservado à conversa de liderança. Terceiro, que as duas conversas sejam revisadas na mesma cadência, porque uma trilha de carreira atualizada a cada seis meses e uma sucessão revisada uma vez por ano garantidamente vão divergir no intervalo entre uma e outra.
As duas frentes funcionam melhor como uma base compartilhada de decisão sobre pessoas, vista em dois horizontes de tempo, e não como dois processos que se ignoram.
O que revisar antes da próxima calibração
Antes da próxima reunião de sucessão, vale perguntar se algum dos nomes listados como sucessor tem, hoje, um plano de desenvolvimento que a própria pessoa conhece e está seguindo, ou se o nome existe só na planilha da liderança. Antes da próxima conversa de carreira, vale perguntar se o plano definido com a pessoa tem qualquer relação com uma posição que a empresa de fato pretende preencher internamente, ou se é orientação genérica desconectada de qualquer vaga real. Se as duas respostas revelarem processos que nunca se cruzam, o problema não é a qualidade de nenhum dos dois exercícios isoladamente. É que a empresa está pagando duas vezes pelo mesmo trabalho de decisão e ainda assim chegando a duas respostas diferentes.